Chất lượng dịch vụ ngân hàng từ góc nhìn quản lý nhân sự

0
705

Dưới góc nhìn về nhân sự thì chất lượng dịch vụ khách hàng nằm ở chất lượng quản lý nhân sự của chính ngân hàng đó. Với vai trò là khách hàng, cần hiểu và phần nào đó đóng góp ý kiến để các nhà quản trị ngân hàng hiểu rõ và rõ hơn nữa về vấn đề đào tạo nhân sự. Đặc biệt là các vị trí chủ chốt như các vị trí quản lý cấp trung (giám đốc, phó giám đốc chi nhánh).
LTS: Chúng tôi xin giới thiệu bài dự thi của tác giả Nguyễn Minh Dương, phó giám đốc chi nhánh Thái Nguyên ngân hàng Shinhan gửi tới cuộc thi viết về Chất lượng dịch vụ ngân hàng: Từ thực tiễn đến ước mong do Cafef phối hợp với báo Trí thức trẻ tổ chức.

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bao gồm rất nhiều yếu tố để đánh giá: tốc độ nhanh, giao dịch chính xác, chi phí thấp, sinh lời cao… tuy nhiên, có thể gói gọn trong mấy chữ: khách hàng hài lòng (Customer satisfaction hay CS). Sự hài lòng của khách hàng sẽ là thước đo quan trọng nhất để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, căn nguyên của sự hài lòng nằm ở đâu?

Liệu có thể có sự hài lòng của khách hàng khi nhân viên bất mãn, bực bội?

Tôi đã làm trong ngành ngân hàng 10 năm và đã trải qua nhiều vị trí từ nhân viên giao dịch, nghiệp vụ đến nhân viên quan hệ khách hàng và hiện tại ở vị trí quản lý cấp trung. Từ kinh nghiệm của bản thân khi làm việc, tôi nhận ra rằng bất cứ khi nào bản thân mình cảm thấy không hài lòng với công việc hiện tại là khi đó tôi cũng không thể làm tốt công việc. Và khi tôi không làm tốt công việc thì cũng không khó để tôi nhận ra sự khó chịu của khách hàng tôi đang phục vụ.

Tôi cũng đã từng làm việc với nhiều quản lý. Đã chứng kiến rất nhiều trường hợp khi nhân viên bị đối xử không công bằng, hoặc không được tôn trọng đúng mức, hoặc không cảm thấy được cấp trên của mình nhất quán trong lời nói và hành động… Khi những việc này xảy ra thì gần như ngay lập tức ngân hàng lập tức nhận được nhiều hơn khiếu nại của khách hàng.

Trong cuốn sách nổi tiếng của Marcus Buckingham và Curt Coffman: “First, break all the rules: What the world ‘s greatest managers do differently” (Tạm dịch: Trước tiên, hãy phá vỡ hết mọi quy tắc: Đi tìm sự khác biệt của những nhà quản lý giỏi nhất thế giới), tác giả đã đưa ra những số liệu chứng minh đầy thuyết phục về mối liên hệ giữa kết quả kinh doanh và môi trường làm việc tốt. Công trình này đã phỏng vấn trực tiếp hơn 100.000 nhân viên của 24 công ty trong 12 lĩnh vực khác nhau. Tổng số 2.500 đơn vị kinh doanh (Chi nhánh ngân hàng; dịch vụ là khách sạn, nhà hàng; đối với công ty sản xuất là nhà máy, xưởng sản xuất…) và xem xét kết quả kinh doanh dựa trên 4 khía cạnh: năng suất, khả năng sinh lời, khả năng giữ chân nhân viên và sự hài lòng của khách hàng.

Những phát hiện đầy thú vị:

1. Những nhân viên trả lời phỏng vấn một cách tích cực đều thuộc các đơn vị có kết quả kinh doanh tốt ở 4 khía cạnh nêu trên:

Năng suất lao động: Top 25% trong số các cửa hàng có nhân viên phản ứng tích cực nhất có doanh thu trung bình cao hơn 5% so với chỉ tiêu. Số 25% các cửa hàng có nhân viên phản ứng tiêu cực nhất có doanh thu trung bình thấp hơn chỉ tiêu.

Khả năng sinh lời: Top 25% có lợi nhuân trung bình cao hơn chỉ tiêu 14%. Nhóm 25% phía dưới có lợi nhuận trung bình thấp hơn đến 30% so với chỉ tiêu.

Khả năng giữ chân nhân viên và hài lòng khách hàng: Top 25% phía trên trung bình hàng năm giữ chân được nhiều hơn 1,000 người so với 25% nhóm phía dưới. Việc này khiến cho nhóm phía trên tiết kiệm được số tiền ước tính lên đến 27 triệu USD so với nhóm dưới. Đồng thời thiệt hại “mềm” do mất đi các mối quan hệ với khách hàng là không đo đếm được.

2. Đánh giá của các nhân viên phụ thuộc vào đơn vị kinh doanh mà họ đang làm việc.

Điều này có nghĩa là nhân viên chịu sự tác động lớn nhất từ bản thân đơn vị kinh doanh hoặc người quản lý trực tiếp chứ không phải chính sách hay quy định nội bộ chung của công ty. Người quản lý trực tiếp là người quan trọng nhất trong việc xây dựng môi trường làm việc.

Rõ ràng là điểm mấu chốt để có được sự hài lòng của khách hàng chính là sự hài lòng của nhân viên. Khi nhân viên có sự hài lòng với công việc, có thể chưa chắc khách hàng cảm thấy hài lòng với dịch vụ. Nhưng nếu nhân viên không hài lòng với công việc và làm việc với thái độ bất mãn bực bội, chắc chắn sẽ khiến khách hàng thất vọng theo.

Xây dựng một một trường làm việc mạnh (strong workplace) và đem đến sự hài lòng cho nhân viên ngân hàng (Employee satisfaction) như thế nào?

1. Các nghiên cứu đều cho thấy việc trước tiên là cần sắp xếp công việc phù hợp với thế mạnh của từng nhân viên.

Trong lĩnh vực ngân hàng, các công việc rất đa dạng và qua đó cũng đòi hỏi sự phù hợp khác nhau của từng vị trí. Tuy nhiên thông thường được chia làm 2 kiểu công việc:

– Công việc chuyên môn nghiệp vụ: đòi hỏi nhiều khả năng tính toán, phân tính, báo cáo. kiến thức về quy trình, quy định được đề cao. Tính cách phù hợp là cẩn thận, chu đáo và tỷ mỷ chi tiết.

– Công việc liên quan đến quan hệ khách hàng: Đòi hỏi khả năng giao tiếp, bán hàng và xử lý các mối quan hệ. Tính cách thường là hướng ngoại và yêu thích chinh phục những mục tiêu. Có thể kiểm tra thế mạnh của các nhân viên này qua khả năng xử lý các từ chối.

Trong bối cảnh ngân hàng hiện tại, ranh giới giữa 2 loại công việc trên cũng không còn hoàn toàn rõ ràng. Nhân viên ngân hàng dưới áp lực cạnh tranh đều phải thực hiện tốt cả 2 yêu cầu trên. Các nhân viên kinh doanh cũng phải nắm vững kiến thức để có thể giải đáp các thắc mắc của khách một cách chính xác. Các nhân viên nghiệp vụ cũng đều bị giao các chỉ tiêu như huy động, cho vay, phát hành thẻ… và như vậy vẫn phải liên tục thực hiện công việc bán hàng.

Ngoài ra, vì các nhân viên dù ở vai trò công việc nào đều phải phối hợp với nhân viên khác nên việc các ngân hàng luân chuyển một nhân viên qua nhiều loại công việc hiện nay cũng là khá phổ biến bổ chỉ như vậy các nhân viên mới hiểu rõ hơn về vị trí công việc mà mình sẽ phối hợp. Tùy vào từng hoàn cảnh và điều kiện cụ thể, nhà quản lý ngân hàng sẽ cần phải xác định rõ các ưu tiên của mình. Nếu không thể tìm được nhân sự phù hợp thì cũng không thể nóng vội mà sắp xếp người không phù hợp. Cần bình tĩnh để tìm đúng người đúng việc.

Về mặt tổng thể có thể chia công việc ngân hàng thành 2 kiểu như trên. Nếu đi sâu hơn nữa, còn có thể chia nhỏ thành các kiểu công việc khác nhau. Chẳng hạn như đối với công việc chuyên môn nghiệp vụ thì còn có thể chia thành công việc liên quan đến tín dụng, huy động, phát hành thẻ… Công việc quan hệ khách hàng có thể chia thành quan hệ khách hàng cá nhân, doanh nghiệp… Mỗi loại công việc nhỏ hơn này thì lại có những yêu cầu chi tiết hơn.

2. Xây dựng văn hóa làm việc:

Ngân hàng là lĩnh vực mà hiện nay nhân viên chịu khá nhiều áp lực. Bên cạnh đó, các phương tiện truyền thông liên tục cập nhật các thông tin có sức ảnh hưởng lớn đến tâm lý nhân viên như: các thông tin về lương thưởng, thông tin về quy mô, hình ảnh sự kiện… của các ngân hàng khác. Các mạng xã hội, các công ty tuyển dụng có những cách truyền thông khoa trương để thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Chính các yếu tố này khiến cho tình trạng “đứng núi này trông núi nọ” ngày càng trở nên phổ biến và khiến cho ngân hàng là một trong những ngành có tỷ lệ chuyển việc khá cao, đặc biệt là trong khối các ngân hàng cổ phần. Việc xây dựng một văn hóa mạnh và đề cao các giá trị cơ bản như: Chính trực, đoàn kết, sáng tạo, chủ động sẽ là nền tảng quan trọng của việc định hướng cho nhân viên đến những mục tiêu đúng đắn. Nhân viên sẽ có thể tìm thấy sự hài lòng qua bản thân công việc chứ không phải từ lương thưởng, chức danh hay những yếu tố hào nhoáng khác.

Trên thế giới cũng chứng kiến các trường hợp tương tự làm bài học kinh điển cho vấn đề này. Peter Drucker – cha đẻ của ngành quản trị hiện tại cũng đã đề cập trong cuốn sách:”Management: Task, Responsibility and Practices” (Tạm dịch: Quản lý: nhiệm vụ, trách nhiệm và thông lệ). Việc tuyển dụng ồ ạt các nhân viên trẻ của một số ngân hàng ở New York sau chiến tranh thế giới thứ hai trên cơ sở hứa hẹn về lương thưởng và thăng tiến do ngân hàng mở rộng quá nhanh và sau đó các nhân viên này cũng thăng tiến nhanh do thiếu nhân sự quản lý đã tạo ra tình trạng “nghỉ hưu sớm” sau khoảng 10 năm do rất nhiều nhân viên mất động lực làm việc khi đã đạt được vị trí nhất định và do thị trường dần bão hòa làm hạn chế khả năng thăng tiến thêm.

Một yếu tố vô cùng quan trọng khác là người lãnh đạo. Văn hóa làm việc bắt đầu từ người lãnh đạo. Khi đến giao dịch tại một chi nhánh ngân hàng, không khó để khách hàng cảm nhận được phong cách của lãnh đạo nơi đây từ chính nhân viên giao dịch. Lãnh đạo làm việc sát sao, chi tiết… thì tương ứng nhân viên sẽ cung cấp một dịch vụ khách hàng được chăm chút tỷ mỷ. Lãnh đạo phong cách cởi mở, thân thiện… tương ứng nhân viên sẽ thân thiện cởi mở với đồng nghiệp và sau đó là với khách hàng. Tuy nhiên, nếu lãnh đạo có biểu hiện không chính trực, lời nói và việc làm không nhất quán thì chắc chắn khách hàng sẽ nhận ra ngay sự thiếu uy tín từ chính người nhân viên.

John Maxwell – Tác giả nổi tiếng nhất thế giới về nghệ thuật lãnh đạo đã từng nói “Người ta có thể nghe bạn nói, nhưng họ sẽ cảm nhận thái độ của bạn”. Khách hàng cũng vậy, họ có thể nghe bạn nhưng sẽ cảm nhận về chất lượng dịch vụ bạn cung cấp.

Như vậy, dưới góc nhìn về nhân sự thì chất lượng dịch vụ khách hàng nằm ở chất lượng quản lý nhân sự của chính ngân hàng đó. Với vai trò là khách hàng, cần hiểu và phần nào đó đóng góp ý kiến để các nhà quản trị ngân hàng hiểu rõ và rõ hơn nữa về vấn đề đào tạo nhân sự. Đặc biệt là các vị trí chủ chốt như các vị trí quản lý cấp trung (giám đốc, phó giám đốc chi nhánh). Khi làm được điều này, tất cả sẽ cùng hưởng lợi.

Nguồn bài viết: http://cafef.vn

TRẢ LỜI

Please enter your comment!
Please enter your name here